Оценка потенциала деловой репутации предприятий сферы услуг и его взаимосвязь со стратегическим потенциалом предприятия

Номер журнала:

Краткая информация об авторах: 
кандидат педагогических наук, доцент, доцент кафедры «Таможенное право и организация таможенного дела» Московского государственного университета путей сообщения Императора Николая II
Аннотация: 
В условиях современной экономики в центре внимания ученых и практиков оказалась проблема оценки потенциала деловой репутации предприятий сферы услуг с целью управления их устойчивым развитием на рынках и в отрасли. Эта далеко не новая для экономики проблема, в современных условиях, отягощенных стохастичностью протекающих процессов, возрастающей нестабильностью внешней среды, неопределенностью политических и правовых решений и усиливающимся конкурентным давлением со стороны развитых стран, приобрела особую значимость. В статье рассмотрены практические подходы и представлены реальные расчеты потенциала деловой репутации на основании реальных данных предприятий сферы услуг. 
Ключевые слова: 

деловая репутация предприятия, потенциал деловой репутации предприятия, стратегический потенциал предприятия, сфера услуг, предприятие, взаимосвязь, оценка.

     Отдавая должное концептуальным подходам оценки деловой репутации предприятия, нельзя полагаться только на финансовые показатели и количественные оценки и оставить без внимания возросший интерес ученых и практиков к параметрам, изначально не имеющим численных значений. Некоторые зарубежные авторы призывают вспомнить слова А. Эйнштейна о том, что не все то, что можно сосчитать, принимается в расчет, и не все то, что принимается в расчет, можно сосчитать [6]. В связи с этим особый интерес приобретают методы, основанные на экспертных оценках потенциала деловой репутации предприятий и их позиций на рынке товаров и услуг.

     Необходимо отметить, что недостатком методов, основанных на использовании только количественных оценок, является закрытость финансовой и иной информации, принадлежащей к так называемой "коммерческой тайне" предприятия. Отсюда вытекает сложность в информационном обеспечении расчетов, а также трудоемкость алгоритма известных методов оценки деловой репутации предприятия. Возникающие трудности являются дополнительным аргументом в пользу применения синтеза методов, основанных на экспертных оценках и количественных параметрах.

     Автором накоплен определенный опыт оценки деловой репутации предприятия с привлечением комплекса экономико-математических методов и экспертных оценок. Из известных методов оценки деловой репутации предприятия сферы услуг, автор отдает предпочтение методу интегральной оценки, включающий в себя, помимо количественных, также и экспертные оценки.

     Ключом к пониманию проблемы являются фундаментальные работы апологетов стратегического управления И. Ансоффа [1] и М. Портера [5], сформировавших систему взглядов на оценку стратегического потенциала предприятий (СПП), отраслей, а также стран, учитывающую всестороннее влияние факторов внешней и внутренней среды, что, по мнению автора данной работы, можно с успехом проецировать на область исследования потенциала деловой репутации предприятий сферы услуг.

     Для повышения результативности методики оценки СПП необходимо соединить концепции М. Портера и И. Ансоффа, учитывающие основные факторы, влияющие на выбор дальнейшей стратегии: структура стратегического потенциала предприятия, возможности расширения ресурсов предприятия и особенности отрасли в виде факторов, формируемых детерминантами "национального ромба", модель влияния которых на конкурентный статус предприятия разработана М. Портером. Такая последовательность расчетов позволяет получить конкретные количественные оценки управляемых параметров, в том числе потенциала деловой репутации предприятий сферы услуг, в отличие от существовавших наравне с этим вербальных и качественных.

     В качестве первого этапа исследования, предлагается использовать концепцию "национального ромба", раскрывающего детерминанты страны, формирующие конкурентное окружение предприятий. Общая система детерминантов включает: параметры факторов; параметры спроса; стратегию предприятий, их структуру и соперничество; родственные и поддерживающие отрасли; случайные события; действия правительства. Влияние детерминантов оценивается при помощи ряда формул, причем для получения количественной оценки показателей значимости отдельных детерминант составляются анкеты для опроса экспертов; итоговое значение показателей совокупного воздействия детерминантов за весь и за z-ый этап жизненного цикла конкурентного потенциала предприятия DН.Р., D.zН.Р рассчитывается по методу средней геометрической.

     По аналогии с конкурентным ромбом Портера, далее предлагается перенести указанный подход на специфику оценки потенциала деловой репутации для предприятий сферы услуг (рис. 1). 

Рис. 2. Детерминанты формирования потенциала деловой репутации предприятия сферы услуг

     Основной смысл данной концепции состоит в том, что базовые факторы, формирующие потенциал деловой репутации, создаются самим предприятием. Это несомненно является весомым преимуществом, поскольку уменьшает вмешательство факторов внешней среды. Существенным в обеспечении механизма управления уровнем развития деловой репутации выступают темпы создания факторов, а также эффективность их использования.

     Для эффективного управления деловой репутацией предприятий сферы услуг, необходимо использовать совокупность условий и факторов, имеющихся у предприятия в виде источников роста потенциала или детерминантов. Наиболее значимые источники для формирования потенциала деловой репутации при­ходится постоянно изыскивать внутри самого предприятия и в дальнейшем использовать. Это отличается от факторных издержек, лежащих на поверхности и достигаемых просто в процессе ведения деятельности.

     Условия, формируемые совокупным воздействием детерминантов модифицированного “национального ромба”, оцениваются следующим образом [5]:

где DkН.Р., D.zН.Р- соответственно показатели совокупного воздействия детерминантов за весь и за z-ый этап жизненного цикла соответствующего потенциала предприятия (ЖЦПП);

Qkzотношение числа благоприятных к общему числу факторов, формируемых k-ым детерминантом за z-ый этап ЖЦПП;

a kz – коэффициент значимости k-го детерминанта для z-го этапа ЖЦПП;

k – детерминанты «национального ромба» (k =1, …, 6).

     Для получения количественной оценки показателей Qkz и akz составляются анкеты для опроса экспертов; итоговое значение показателей рассчитывается по методу средней геометрической.

     На основе схемы детерминантов «национального ромба», модифицированной с учетом специфики формирования потенциала деловой репутации предприятий сферы услуг, выделяют перечень факторов, формируемый каждым из детерминантов и оценивают с их помощью степень использования условий внешней среды. Вначале определяют измеряемую в долях единицы значимость отдельного детерминанта для предприятия (сумма значимостей равна единице), затем оценивают каждый фактор в зависимости от его влияния на предприятие (положительного или отрицательного) и рассчитывают коэффициент соотношения числа благоприятных для предприятия факторов к их общему числу.

     Степень влияния факторов, сформированных детерминантами «национального ромба» для формирования потенциала деловой репутации предприятий сферы услуг определяется по формуле 2.

     Для апробации указанного подхода в анализ привлечены два предприятия сферу услуг со следующим условным обозначением: П1 и П2.

     В табл. 1 приведены результаты расчета для оценки степени влияния детерминантов потенциала деловой репутации для двух крупных предприятий сферы услуг. 

Таблица 1. Влияние детерминантов на формирование потенциала деловой репутации

Детерминанты

П1

П1

a kz

Qkz

a kz

Qkz

1. Управленческий потенциал топ-менеджмента

0,25

0,6

0,12

0,83

2. Имущественный потенциал

0,15

0,8

0,2

0,6

3. Финансовый потенциал

0,3

0,75

0,25

0,75

4. Рыночный потенциал

0,1

0,75

0,23

0,25

5. Кадровый потенциал

0,1

0,2

0,04

0,25

6. Конкурентный потенциал

0,1

0,33

0,16

0,5

Итого

1

-

1

-

0,09

0,068

0,09

0,068

     Величины Qkz, рассчитанные как отношение числа благоприятных для предприятия факторов к общему их числу, свидетельствуют, что существенное негативное влияние на П1 имеют такие детерминанты, как кадровый потенциал и конкурентный потенциал, а на П2 – рыночный потенциал и кадровый потенциал. Так как данные факторы имеют различную значимость для предприятий, необходим дифференцированный подход к их учету по степени влияния для последующей корректировки. Следует добавить, что постоянный мониторинг степени влияния отобранных детерминант необходим для внесения изменений в стратегию, направленную на повышение потенциала деловой репутации предприятий сферы услуг.

     На основании адаптации концепции определения детерминантов «национального ромба» для целей исследования развития предприятий сферы услуг установлено, что основу формирования потенциала деловой репутации составляют те ресурсы, которые лежат в основе стратегического потенциала предприятия. Исходя из этого, далее целесообразно провести анализ и оценку стратегического потенциала предприятий (СПП) сферы услуг на основании ресурсной концепции И. Ансоффа [4] как промежуточного этапа комплексной оценки потенциала деловой репутации.

     Ресурсная концепция И. Ансоффа (внутренняя среда предприятия) реализуется в методике оценки эффективности использования СПП, в которой предусматривается построение матрицы стратегических ресурсов на основе коэффициентов значимости отдельных видов ресурсов и соответствия уровня их использования требуемому. Совокупность элементов стратегического потенциала (i) условно подразделяется на две группы:

  • способности, которыми должно располагать предприятие, чтобы адекватно отвечать на вызовы внешней среды (такие, как способность к макроэкономическому анализу ситуации в стране и за ее пределами; возможность анализа экономической конъюнктуры рынка товаров и услуг и др.);
  • способности, позволяющие постоянно совершенствовать производственный потенциал предприятия (к ним относятся: обеспечение внутренней гибкости производственной системы; обеспечение уровня конкурентоспособности товаров и услуг и др.).

 

     В состав ресурсов (j), которыми обладает предприятие, исследователи включают [2, 3]: технические ресурсы, технологические, кадровые, пространственные, НИОКР, ресурсы организационной структуры управления, информационные, финансовые ресурсы и др. Перечисленные ресурсы j и элементы i СПП сводят в матрицу стратегических ресурсов, которая характеризует не только состояние предприятия на момент анализа, но и конкретизирует направления выработки стратегических целей для обеспечения устойчивого положения предприятия на рынке.

     В графах матрицы могут присутствовать как вербальные характеристики, так и количественные показатели. Это позволяет в качественной или количественной форме оценить как существующий, так и требуемый для функционирования в долговременной перспективе СПП.

     В качестве количественных показателей оценки элементов стратегического потенциала i и ресурсов j предприятия могут быть использованы коэффициент значимости i-го элемента стратегического потенциала на некотором z-м этапе жизненного цикла потенциала предприятия (ЖЦПП) и коэффициент соответствия j-го ресурса стратегическим целям, поставленным предприятием на z-м этапе ЖЦПП.

     Для расчета показателей составляются анкеты для выявления точки зрения экспертов; значения показателей определяются методом средней арифметической экспертных оценок. При этом коэффициент значимости определяется для каждого i-го элемента стратегического потенциала в долях единицы, а коэффициент соответствия – для каждого i-го элемента и каждого j-го ресурса в процентах.

     Таким образом, условия, формируемые стратегическим потенциалом предприятия, оцениваются показателями [4]:

где Rэjiz показатель оценки i-го элемента СПП по соответствию j-го ресурса требованиям, отвечающим целям предприятия на z-ом этапе ЖЦПП;

КЗiz коэффициент значимости i-го элемента стратегического потенциала на z-ом этапе ЖЦПП;

КСРjzкоэффициент соответствия j-го ресурса требованиям, отвечающим целям предприятия на z-ом этапе ЖЦПП;

СПП, СППz, СПiz, СПjz, СПj,показатели соответствия стратегического потенциала целям предприятия по формированию потенциала деловой репутации соответственно: за весь ЖЦПП, за z-ый этап ЖЦПП, i-го элемента стратегического потенциала за z-ый этап ЖЦПП, j-го вида ресурса за z-ый этап ЖЦПП, j-го вида ресурса за весь ЖЦПП;

Z=1,…,5 – этапы жизненного цикла деловой репутации предприятия;

i=1, …,k – элементы стратегического потенциала предприятия;

j=1, …,L – ресурсы, находящиеся в распоряжении предприятия.

     Следующим шагом в реализации приведенного выше подхода является оценка внутренних возможностей предприятия на пути формирования потенциала деловой репутации на основе ресурсной концепции с точки зрения оценки эффективности использования СПП на основе построения матрицы стратегических ресурсов (табл. 2-3).

     Предложенные в матрице элементы стратегического потенциала анализируемых предприятий могут не нести в себе достаточной полноты и быть конкретизированы другими исследователями, но даже приведенный перечень способностей и возможностей, которыми должно обладать предприятие, показывает, насколько сложна проблема выживания и удержания необходимого уровня деловой репутации на рынке услуг.

Таблица 2. Матрица оценки стратегического потенциала П1 (см. в формате pdf).

     Методика предусматривает составление и заполнение анкет для выявления значений коэффициентов значимости КЗiz - значимости i-го элемента стратегического потенциала предприятия на данном этапе развития. Его оценка дается в долях единицы, полученные значения коэффициентов в результате обработки анкет используются для расчета оценки стратегического потенциала предприятия по формуле 7.

     Согласно данным матриц оценки стратегического потенциала предприятий, сводные оценки СПП по видам ресурсов и элементам СПП составили по П1 - 1,0200; по П2 - 0,8452.

     Результаты горизонтального анализа оценки стратегического потенциала предприятий свидетельствуют, что:

  • у П1 наименьшие значения имеют следующие ресурсы: технические, технологические, пространственные, организационная система управления и НИОКР;
  • у П2 наименьшие значения имеют следующие ресурсы: технологические, пространственные, организационная система управления и информационные.

 

     Вертикальный анализ матриц дает возможность констатировать, что:

  • у П1 недостаточно развиты способности к анализу экономической конъюнктуры рынков; к реализации конкурентных идей в процессе продвижения их на рынок услуг; к обеспечению предоставления услуг в объемах, соответствующих потенциальному спросу в сегментах рынка;
  • у П2 недостаточно развиты способности: к анализу экономической конъюнктуры рынков; к реализации конкурентных идей в процессе продвижения их на рынок услуг; к обеспечению деловой репутации для захвата лидерства на рынке услуг; к выдвижению конкурентных идей в области технологии и организации предоставления услуг, пользующихся спросом на рынке; к обеспечению устойчивого функционирования за счет имеющего потенциала деловой репутации. Кроме того, на этапе образования ресурсных возможностей ряд ресурсов предприятия не соответствовал потребностям этого этапа.

 

     Отсюда следует, что одной из важнейших целей формирования потенциала деловой репутации является рациональное распределение ограниченных ресурсов между элементами стратегического потенциала. Предприятию сферы услуг необходимо определять, куда выгоднее направлять ресурсы, в развитие каких способностей предприятия для обеспечения высокого уровня деловой репутации.

     Результирующая оценка потенциала деловой репутации рассчитывается по формуле вида:

где ПДРz, ПДР – соответственно потенциал деловой репутации за z-ый этап и за весь ЖЦПП.

     Результаты комплексной оценки потенциала деловой репутации (ПДР) предприятий сферы услуг представлены в табл. 4.

Таблица 4. Комплексная оценка потенциала деловой репутации предприятий сферы услуг

Предприятия

Параметры

 

СПП

ПДР

П1

0,09

1,0200

0,3

П2

0,068

0,8452

0,24

 

     В результате оценки степени влияния детерминантов "национального ромба" и уровня соответствия ресурсов потребностям предприятий произведена оценка потенциала деловой репутации для анализируемых предприятий.

     Таким образом, доказано наличие прямой взаимосвязи между стратегическим потенциалом предприятия и потенциалом деловой репутации на основании развития таких подходов, как:

  • детерминанты «национального рома», что позволило систематизировать детерминанты формирования потенциала деловой репутации;
  • ресурсная концепция, что позволило провести оценку внутренних возможностей и способностей предприятия на пути формирования потенциала деловой репутации.

 

     Данная взаимосвязь логична и обоснована, поскольку составляющие потенциала деловой репутации являются определяющими при формировании стратегического потенциала предприятия. Рост последнего приводит к увеличению деловой репутации предприятия в стратегической перспективе.

     Приведенная оценка отражает состояние ПДР предприятия в данном интервале времени по отношению к предприятиям-конкурентам. При стратегическом управлении необходимо понимание, что следует делать предприятию в настоящем, чтобы достичь намеченных целей в будущем, учитывая, что будет меняться как окружение, так и условия функционирования предприятия. То есть, осуществляется взгляд из будущего в настоящее, и с этой позиции определяются необходимые действия предприятия в настоящее время.

     Доминирующим преимуществом применения метода оценки потенциала деловой репутации предприятий сферы услуг является возможность получения динамичных оценок на различных временных интервалах.

Литература: 
[1] Ансофф И. Стратегический менеджмент. М.: Дело, 2009.
[2] Катькало В.С. Ресурсная концепция стратегического управления: генезис основных идей и понятий // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 8. Менеджмент. 2002. № 4.
[3] Кулиш С.М. Концепция ресурсного потенциала предприятия как экономико-производственной системы на основе системного и ресурсного подходов // ВЭПС. 2015. № 1.
[4] Мичурина О.Ю. Элементы ресурсной концепции как слагаемые конечной эффективности фирмы // Наука и современность. 2010. № 1-3.
[5] Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина Паблишер, 2016.
[6] Цхададзе Н.В. Эволюция мировой экономической мысли от истоков до наших дней. Монография. М.: Издательство «Русайнс», 2015.